2004年6月，我有機(jī)會(huì)回國(guó)與中人網(wǎng)合作做有關(guān)中國(guó)企業(yè)中團(tuán)隊(duì)建設(shè)的調(diào)研。調(diào)研分三期進(jìn)行：第一期為開(kāi)放式問(wèn)卷調(diào)查，主要用于確定優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)和糟糕團(tuán)隊(duì)的特征。第二期為典型團(tuán)隊(duì)的深入訪談，了解這些團(tuán)隊(duì)的內(nèi)部運(yùn)作以及成功、失敗的經(jīng)歷和原因探討。第三期則為用實(shí)證研究的方法來(lái)確定影響團(tuán)隊(duì)合作的關(guān)鍵因素。我們的研究結(jié)果表明，雖然將近95%的被調(diào)查者都有過(guò)團(tuán)隊(duì)工作的經(jīng)驗(yàn)，有87%的人坦承自己曾經(jīng)工作過(guò)的團(tuán)隊(duì)相當(dāng)糟糕。究其原因，不外乎五條。其一，領(lǐng)導(dǎo)不力；其二，團(tuán)隊(duì)成員之間缺乏信任；其三，目標(biāo)不明確；其四，責(zé)任分工混亂；其五，溝通不暢。仔細(xì)分析，這五條原因中有四條與領(lǐng)導(dǎo)有關(guān)。因此，從這次調(diào)查的結(jié)果看，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)能力高低對(duì)團(tuán)隊(duì)的成功與否起了決定性的作用。

　　那么團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)究竟應(yīng)該如何做才能誘導(dǎo)隊(duì)員合作，從而打造出高效卓越的團(tuán)隊(duì)呢？下面我用案例的形式來(lái)介紹當(dāng)今世界上使用團(tuán)隊(duì)最成功的幾個(gè)公司，通過(guò)討論他們組建團(tuán)隊(duì)的經(jīng)驗(yàn)，來(lái)看看對(duì)我們的啟發(fā)。

　　星巴克咖啡

　　星巴克咖啡自1987年西雅圖的一家街頭小咖啡館開(kāi)始，發(fā)展到今天遍布全世界34個(gè)國(guó)家和地區(qū)的8300家咖啡店，除了它在打造其品牌上的獨(dú)到策略之外，團(tuán)隊(duì)建設(shè)便是它維持其品牌質(zhì)量的至關(guān)重要的手段，也是該公司不可替代的競(jìng)爭(zhēng)力所在。以商店為單位組成團(tuán)隊(duì)，星巴克倡導(dǎo)的是平等快樂(lè)工作的團(tuán)隊(duì)文化(內(nèi)部)。星巴克對(duì)自己的定位是“第三去處”，也即家與工作場(chǎng)所之間的棲息之地，因此讓顧客感到放松舒適、滿意快樂(lè)是公司的愿景之一。與大多數(shù)企業(yè)不同，星巴克從不強(qiáng)調(diào)ROI (Return for Investment) 或投資回報(bào)，卻強(qiáng)調(diào)ROH (Return for Happiness)，即快樂(lè)回報(bào)。他們的邏輯是：只有顧客開(kāi)心了，才會(huì)成為回頭客; 只有員工開(kāi)心了，才能讓顧客成為回頭客。而當(dāng)二者都開(kāi)心了，公司也就成長(zhǎng)了，持股者也會(huì)開(kāi)心。而團(tuán)隊(duì)文化則是他們獲得ROH的最重要手段。那么星巴克是如何創(chuàng)造這種平等快樂(lè)工作的團(tuán)隊(duì)合作文化的呢?

　　首先是領(lǐng)導(dǎo)者將自己視為普通一員。雖然他們從事計(jì)劃、安排、管理的工作，但他們并不認(rèn)為自己與眾不同，應(yīng)該享受特殊的權(quán)利，不做普通員工做的工作。比方說(shuō)該公司的國(guó)際部主任，就是去國(guó)外的星巴克巡視的時(shí)候，也會(huì)與店員一起上班，做咖啡，清洗杯碗，打掃店鋪甚至洗手間，完全沒(méi)有架子。

　　其次，每個(gè)員工在工作上都有較明確的分工，比如有的專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)接受顧客的點(diǎn)菜、收款，有的主管咖啡的制作，有的專(zhuān)門(mén)管理內(nèi)部庫(kù)存，等等，但每個(gè)人對(duì)店里所有工種所要求的技能都受過(guò)培訓(xùn)，因此在分工負(fù)責(zé)的同時(shí)，又有很強(qiáng)的不分家的概念。也就是說(shuō)，當(dāng)一個(gè)咖啡制作員忙得顧不過(guò)來(lái)的時(shí)候，其他人如果自己分管的工作不算太忙，會(huì)去主動(dòng)幫忙緩解緊張，完全沒(méi)有“莫管他人瓦上霜”的態(tài)度。 這種既分工又不分家的團(tuán)隊(duì)文化當(dāng)然并不是一蹴而就的，而是有針對(duì)性的強(qiáng)化訓(xùn)練的結(jié)果。

　　第三，鼓勵(lì)合作，獎(jiǎng)勵(lì)合作，培訓(xùn)合作行為。所有在星巴克工作的員工，無(wú)論你來(lái)自哪個(gè)國(guó)家，在商店開(kāi)張之前，都要集體到西雅圖(星巴克總部)接受三個(gè)月的培訓(xùn)。 學(xué)習(xí)研磨制作咖啡的技巧當(dāng)然用不著三個(gè)月，培訓(xùn)大部分的時(shí)間主要用于磨合員工，讓員工接受并實(shí)踐平等快樂(lè)的團(tuán)隊(duì)工作文化。 由于各個(gè)國(guó)家之間的民族文化差異，有的時(shí)候在實(shí)施之中會(huì)遇到很大的阻礙。比如日本、韓國(guó)的文化講求等級(jí)，很難打破等級(jí)讓大家平等相待。最簡(jiǎn)單的例子就是彼此之間直呼其名，因?yàn)榱?xí)慣了加上頭銜的稱(chēng)呼，不加頭銜稱(chēng)呼對(duì)方對(duì)上下兩級(jí)都是挑戰(zhàn)。 為了實(shí)踐平等的公司文化，同時(shí)又尊重當(dāng)?shù)氐拿褡逦幕?xí)慣，結(jié)果就想出用給每個(gè)員工起一個(gè)英文名字的方式來(lái)解決這個(gè)矛盾。 另外，公司還設(shè)計(jì)了各種各樣有趣的小禮品用來(lái)及時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)員工的主動(dòng)合作行為，讓每個(gè)人都時(shí)時(shí)體會(huì)到合作是公司文化的核心，是受到公司管理層高度認(rèn)可和重視的。

　　微軟

　　微軟也是以創(chuàng)造團(tuán)隊(duì)文化而聞名的公司。 以項(xiàng)目小組的形式來(lái)開(kāi)發(fā)電腦軟件最早由微軟首創(chuàng)。與星巴克的咖啡產(chǎn)品不同，微軟的產(chǎn)品是電腦軟件，專(zhuān)業(yè)性很強(qiáng)，需要知識(shí)積累和不斷創(chuàng)新，并要求不能出錯(cuò)。在這種情況下，公司需要的文化并非一團(tuán)和氣的溫暖，而是平等又充滿爭(zhēng)論的團(tuán)隊(duì)文化，在思想的交鋒中產(chǎn)生創(chuàng)新的火花，在不同視角的爭(zhēng)辯中創(chuàng)造最獨(dú)特完美的產(chǎn)品，這是合作精神在微軟產(chǎn)品項(xiàng)目小組中的體現(xiàn)。團(tuán)隊(duì)合作的內(nèi)容和意義在不同的組織環(huán)境中各不相同，并非千篇一律。

　　　　這樣獨(dú)特的團(tuán)隊(duì)合作能夠?qū)崿F(xiàn)，與公司的幾個(gè)重大環(huán)節(jié)的把握有十分密切的關(guān)系。首先是公司文化的創(chuàng)立(如前所述)，其次是人員招聘的把關(guān)。微軟招人的時(shí)候用的測(cè)試題全是智力和創(chuàng)意測(cè)試，已經(jīng)成為目前IT行業(yè)招聘的經(jīng)典。也就是說(shuō)，微軟招的人身上都有些許比爾?蓋茨自己的影子：對(duì)電腦技術(shù)的沉迷熱情，懂得思維的樂(lè)趣，同時(shí)又率真而無(wú)視權(quán)威。第三則是分工的極其明確和流程設(shè)計(jì)的周密。每一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都十分清楚自己的職責(zé)，自己的工作在整體中的位置和順序以及時(shí)間進(jìn)度。由于分工明確，而且每個(gè)人都無(wú)法被他人替代，因此彼此都互相尊重，同時(shí)敢于提出自己的不同見(jiàn)解。最后則是大家都有明確的共同目標(biāo)：讓產(chǎn)品按時(shí)最高質(zhì)量地完成。

那么微軟的這種獨(dú)特的團(tuán)隊(duì)合作文化又是如何創(chuàng)建的呢?這里我想強(qiáng)調(diào)一下公司創(chuàng)立者在建立企業(yè)文化中的重要作用。大家都知道比爾?蓋茨從小就是個(gè)電腦迷，而且很小就有用電腦知識(shí)賺錢(qián)的意識(shí)。上中學(xué)時(shí)，他就整天呆在電腦前，而且還為學(xué)校的一個(gè)項(xiàng)目編程賺錢(qián)。他對(duì)電腦的狂熱和癡迷使他只追求知識(shí)和真理，而對(duì)權(quán)威毫無(wú)敬畏之心。他在從哈佛輟學(xué)去新墨西哥州的一家電腦公司工作的時(shí)候，公司里沒(méi)有一個(gè)人敢與公司的技術(shù)老板頂嘴，但只有最年輕的比爾敢。他與保羅?艾倫創(chuàng)辦微軟之后，思想的爭(zhēng)論，敢于向他人的思想挑戰(zhàn)的風(fēng)氣就被鼓勵(lì)并發(fā)揚(yáng)光大，他甚至要求向他匯報(bào)工作的人以及所有項(xiàng)目小組都遵循“敢提不同意見(jiàn)”的原則。項(xiàng)目小組有名的“三足鼎立”結(jié)構(gòu)也就這樣建立起來(lái)：軟件設(shè)計(jì)員、編程員、測(cè)試員，三種人員互相給彼此挑刺，刺挑得越多，最后的產(chǎn)品就可能越完善。而項(xiàng)目小組的成員大家都平等，組長(zhǎng)也沒(méi)有特別的權(quán)利，主要擔(dān)任溝通協(xié)調(diào)的角色，解決任務(wù)沖突、人員沖突、時(shí)間沖突，使大家愉快配合，按時(shí)將產(chǎn)品完成。